Was ist Benchmarking?

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Als Benchmarking bezeichnen wir den systematischen und kontinuierlichen Vergleich der Leistung unseres eigenen Unternehmens mit der Leistung unserer direkten Konkurrenten oder der "best in class" (Unternehmen ausserhalb der Branche, die in einem bestimmten Bereich zur Weltspitze gehören). Die beste Ausführungspraxis ("best practice"), die ein Unternehmen zu den einzelnen Wertaktivitäten der Wertkette innerhalb oder ausserhalb der Branche findet, wird als Benchmark (Leistungsvorgabe) definiert. Diese Leistungsvorgabe gilt es durch gezielte Massnahmen zu erreichen oder zu übertreffen. Benchmarking ist mehr als eine Konkurrenzüberwachung auf der Basis von Kennzahlen. Es schliesst eine eingehende Auseinandersetzung mit eigenen und fremden Kernprozessen mit ein.

Vergleiche mit der direkten Konkurrenz sind nicht neu. Viele japanische Unternehmen haben ihre Industriebasis aufgebaut, indem sie die besten Praktiken ihrer amerikanischen und europäischen Konkurrenten kopierten oder gar verbesserten. Neu am Benchmarking ist aber die Systematik und Disziplin bei der Suche und Analyse der weltweit Besten in Produkt, Funktion oder Prozess.

Benchmarking beantwortet folgende Fragen (vgl. Burckhardt 1995):

• Wer erzielt den höchsten Kundennutzen?
• Wer beherrscht die wichtigsten Geschäftsprozesse am besten?
• Warum, wann und wie erreicht der Beste diese Leistung? Was sind seine Geschäftsprozesse?
• Wie schneiden wir im Vergleich zum Besten ab? Was können wir für unser eigenes Unternehmen lernen?
• Welche sind unsere neuen Ziele, und wie setzen wir das Gelernte zur kontinuierlichen Verbesserung um?

Das Benchmarking wurde vor allem durch die Anwendung bei der Xerox-Corporation populär. Xerox geriet Ende der 70er Jahre aufgrund schwindender Marktanteile, zu hoher Kosten sowie unterdurchschnittlicher Produkte- und Servicequalität in grosse Schwierigkeiten. Minolta, Ricoh und Canon verkauften damals Kopiergeräte zu einem Preis, die unter den Herstellungskosten von Xerox lagen. Ein rigoroses Benchmarking-Programm verhalf Xerox jedoch, innerhalb kurzer Zeit die Herstellungskosten um die Hälfte und die Maschinendefekte um 90 Prozent zu reduzieren, die Produktivität des Vertriebs um ein Drittel zu steigern sowie die Servicekosten um 30 Prozent zu senken.

Erfolgreiche Unternehmen richten ihre Aktivitäten auf eine begrenzte Anzahl von Kernprozessen aus, die sie in überlegener Art abwickeln. Strategisches Benchmarking konzentriert sich daher auf die wettbewerbsentscheidenden Prozesse. Das sind jene Kernprozesse, die entscheidend zum Markterfolg des Unternehmens beitragen. Eine Wertkette eignet sich dazu, die Kernprozesse zu identifizieren und die Frage zu stellen, was wirklich für den Erfolg wichtig ist und/oder wo noch Verbesserungspotentiale bestehen.

Aus Lombriser Roman/Abplanalp Peter A., Strategisches Management, Versus Verlag AG, Zürich, 1997